ABSTRACT

El desarrollo de la planificación de un proyecto es un desafío para cualquier profesional de la construcción. Algunas planificaciones provocan resultados erróneos como resultado de un desarrollo con errores en su formulación. Estos errores no solo son fatales en la fase de licitación, sino que representa un problema aun mayor durante la fase de seguimiento de los proyectos dando en ambos casos resultados que conducen suposiciones críticas. Esto se agrava aún mas cuando se utilizan esos programas para analizar riesgos, costes indirectos, sensibilidades, alternativas, etc.

Para tratar de mitigar esto existen propuestas para evaluar la estructura formal de una planificación mediante listas de verificación que marcan unos determinados límites respecto a dicha estructura formal.

Señalaremos las métricas principales reconocidas por la industria para determinar si una planificación tiene defectos importantes o por el contrario indica un pronóstico razonable. Abordamos así la correlación entre las métricas actuales y el desarrollo de una planificación con una estructura razonable.

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de una determinada planificación asociada a un proyecto de construcción es una herramienta que nos puede servir para pronosticar aspectos como el plan de ejecución, la fecha de finalización, el progreso, el cumplimiento de hitos, los recursos, la duración de las actividades, la secuencia y los costes. Para ello será necesario que la planificación, entre otros aspectos, tenga una estructura y composición adecuada.

Muchos proyectos de construcción experimentan impactos, retrasos o previsiones defectuosas que tienen su origen en planificaciones defectuosas. 

Consideramos que una planificación es defectuosa cuando su estructura formal o su alcance son defectuosos  incompletos, haciendo imposible pronosticar fechas de finalización, recursos, costes , …. Al desarrollar una planificación habitualmente se utilizan diferentes fuentes de información: el contrato del proyecto, los planes, las especificaciones, las experiencias personales y del proyecto y la educación; todo ellos para así desarrollar la estructura y el alcance. 

Pensando en el desarrollo de una estructura formal adecuada, algunas organizaciones, entidades públicas, firmas privadas, empresas de software y consultores han desarrollado listas de verificación o pautas que evalúan la estructura formal de una planificación. Aún cuando no existe un criterio unificado intentaremos en este documento identificar una lista de métricas, reconocidas por la industria, que servirán para determinar si un cronograma tiene una estructura formal razonable y de esta manera ayudar a que las planificaciones puedan ofrecer un pronóstico razonable, teniendo en cuenta siempre que lo que se audita en la estructura formal y no otros aspectos fundamentales a la hora de desarrollar una planificación como son: rendimientos, número de equipos, calendario, secuencias, ….

Para elaborar la lista de métricas hemos seguido los siguientes pasos: 

1. Revisión y análisis de la literatura
2. Compilación y selección de métricas
3. Análisis métrico..

REVISIÓN Y ANÁLISIS DE LA LITERATURA

Existen diferentes métricas para verificar la calidad de la estructura formal de una planificación. Fruto de nuestra experiencia en proyectos internacionales hemos realizado una revisión de las pautas y prácticas más importantes que nos hemos encontrado, buscando su literatura. A continuación detallamos las organizaciones y literatura consultadas:

1. DCMA (Defense Contract Management Agency) – Earned Value Management System (EVMS) Program Analysis Pamphlet (PAP) (2017) – (https://www.dcma.mil/Portals/31/Documents/Policy/DCMA-MAN-3101-02.pdf )
2. AACE – Total Cost Management Framework: In Integrated Approach to Portfolio, Program, and Project Management (https://web.aacei.org/resources/publications/tcm )
3. U.S. Department of Defense – The Program Managers’ Guide to the Integrated Baseline Review Process (2015) (https://www.ndia.org/-/media/sites/ndia/meetings-and-events/divisions/ipmd/links-and-reference/intergrated-baseline-review-guide.ashx?la=en )
4. GAO – GAO Schedule Assessment Guide: Best Practices for Project Schedules (2015) (https://www.gao.gov/products/gao-16-89g )
5. NASA – Schedule Management Handbook (2020) (https://www.nasa.gov/sites/default/files/atoms/files/nasa_schedule_management_hand_book.pdf )
6. Naval Air Systems Command Program Success Orientation Team – Integrated Master Schedule (IMS) Guidebook (2010) (https://www.dau.edu/tools/Documents/PMO%20Situational%20Awareness/Resources/NAVAIR%20IMS%20Guide.pdf )
7. NDIA – Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG) (2019) – (https://www.ndia.org/-/media/sites/ndia/meetings-and-events/divisions/ipmd/links-and-reference/paseg_v4-final2.ashx )
8. PMI – Practice Standard for Scheduling (2019) (https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/framework/practice-standard-scheduling-3rdedition )
9. University of Texas – Design and Construction Standard-Division 01 General Requirement Specification Section 01 32 00 – Project Planning and Scheduling University of Texas: Office of Facilities Planning and Construction (2021) (https://pmcservices.utexas.edu/DCS-division-01-general-requirements )

COMPILACIÓN Y SELECCIÓN DE MÉTRICAS

De cada publicación antes referida, se recopilaron las pautas y métricas que servirán para analizar la estructura formal de una planificación, de manera que podamos generar un listado de posibles pautas a considerar marcando los umbrales recomendables en aquellos casos que su aplicación tiene un impacto positivo. De esta forma algunas de las métricas incluidas en la literatura reverenciada nos han sido incluidas debido a:

• La métrica no tienen un uso habitual en los proyectos internacionales que hemos desarrollado.
• La métrica no tenía un umbral recomendado en la literatura investigada.
• La métrica no era apropiada para analizar un programa de referencia. Por ejemplo, el valor ganado, no se ha considerado en la evaluación.

Ahora bien, es lógico que algunas de las métricas no tengan umbrales recomendados ya que son necesarias para la base de otros análisis de métricas. Sin embargo, estas métricas no se incluyeron porque están destinadas a comprender un cronograma en lugar de medir la calidad de un cronograma.

Por otro lado, existen métricas que no tienen umbrales recomendados a pesar de que debería haber existido uno (por ejemplo, el número de tareas concurrentes, el número de enlaces redundantes, convergencia / divergencia de ruta, número de restricciones, flotación total promedio, etc. ). Aun cuando no se han considerado, estas métricas también pueden ser apropiadas para medir la calidad de una planificación.

ANÁLISIS MÉTRICO

A continuación se detallan las métricas seleccionadas junto a los umbrales recomendados.

Independientemente de los señalado en el cuadro anterior es necesario adecuar los umbrales a lo específico de cada tipo de proyecto, realizando cada organización un seguimiento de que límites son los adecuados para poder asegurar la calidad de la estructura formal de la planificación.

En cualquier caso, alguna de la métricas deberían ser de obligado cumplimiento ya que aseguran estructuras de planificación correctas, de cara a poder ser utilizadas con posterioridad en seguimientos, análisis de sensibilidad y riesgos, cálculos de cash-flow, etc … 

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